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在6163银河com给企业提供研发征询和研发绩效征询过程发现，企业在造订绩效指标的时辰存在各种猜疑：譬如跨部门工作指标没有关联，工作指标的设定避沉就轻、工作指标设定的太消极、不认可工作指标等。下面就结合6163银河com征询照拂在华为的多年经验，以及给100多家企业提供研发治理征询现实经验，来谈谈研发工作指标设定的时辰常见问题和战术。

设定的工作指标固然经过多方面评估，正常的情况达成工作指标不成问题，但总是有各类各样的不确定性，没实现之前谁也没有百分之百的保障能按要求达成。因而，这就导致工作指标承担都往往以不确定性为借口对工作指标造订的极度松，亦或讨价还价。

通常上级指派的工作指标最容易出现这种情况，这就必要与工作指标承担者充分沟通并达成一致。对于的确存在风险比力大的工作指标，则必要造订相应的措施和行动打算。

分歧部门分歧人员的好多工作指标拥有有关性，在工作指标设按时分歧人员通常单独思考自己的工作指标，往往没有统一思考，导致分歧人员有关联的工作指标没有得到应有的关联，彼此不一致，引起执行的时辰措施不协调，相互扯皮。

这就必要成立工作指标设定沟通机造，从所参加领域的全流程、组织级层面去思考，通过会商会议、评审会议、日常沟通等方式相互协调。

好多时辰，工作指标承担者通常把工作指标设定的避沉就轻。由于不安影响到自己的绩效查核，把一些容易达成的工作指标的权沉设置得比力高，而一些比力难达成而又沉要的工作指标的权沉设置得比力低。

这必要治理人员对有关人员的工作指标进行把控，并参考以往工作指标执行的情况，以及与工作指标类似的标杆进行比力，使工作指标权沉的大幼与其沉要性匹配。

若是工作指标所涉及的工作拥有很大的不的确性，并且工作指标承担者没有过相应的经验和经历，也没有有关的参考，这种时辰工作指标设定的通常比力消极。

处置这种情况首先必要上级对工作指标承担者进行激励和激励，同时对工作指标进行全面深刻的分析，区别确定和不确定的成分，对大的工作指标进行分化。

出现这种情况通常是没有对相应的工作进行仔细分析，没有鉴别出其中的风险，凭直观感触进行乐观的估计。

解决这种问题重要通过上级进行领导进行，参照以往类似的工作指标设定情况进行处置，同时通过团队会商评审的方式进行全面的分析、更正确的估计。

不认可工作指标通常是由于上级直接下发工作指标，没有与工作指标承担者充分沟通造成的。这会导致工作指标承担者在工作中不会太关注工作指标是否能达成，从而失去了指标治理的意思。

针对这种情况必要在工作指标设按时高低级充分沟通并达成一致，同时做出承诺。以及遵循“自上而下与自下而上相结合的准则”让工作指标承担者自己阐扬主观能动性提出工作指标或对自上而下的工作指标进行调整，有利于工作指标承担者对工作指标的理解和认可。

工作指标通常是针对一按时期定期造订的，如月度、季度、半年度或年度，这样就会存在当初造订的工作指标通过一段功夫后好多情况产生了变动，相应的工作指标如没有实时调整调换就很难对工作指标承担者起到疏导和领导作用。

首吓爪该意识到工作指标设定不是一次性的，是一个不休持续的过程。那么当初造订的工作指标就会凭据执行过程中的情况不休产生变动，这就必要定期不定期的审视工作指标并进行调整调换，使工作指标反映出最新的情况。若是没有工作指标调整调换的机造，很难保障这种调整调换的规范性和可控性。构建规范的工作指标调整调换机造并执行，是处置这种情况的最好方式。

好多情况下，某项工作既要思考进度也要思考质量，若何指标只侧沉进度或质量都无法全面体现工作的要求，但要在一项工作指标里把两者都很好的体现出来并且不会误导工作指标承担者很难，根基不成能。

这种情况处置的措施是每个侧沉点列出相应的工作指标，分隔处置，各有侧沉。